De onzichtbare ruggengraat van verandering
Hoe Maud Bekker PMO-werk tot een menselijke discipline verheft – en wat organisaties daardoor (nog) niet durven zien
Chaos als startpunt
Wanneer senior-PMO’er Maud Bekker (59) een vergaderzaal binnenwandelt, ligt het project vaak al op apegapen: sprintborden vol ooit-goede ideeën, wankelende Excel-rapportages, een programmamanager die “met de deadline in z’n nek” naar een lege kolom staart. “Ik kom om rust te brengen – dát is mijn eerste deliverable,” zegt ze droog.
Die rust is geen luxe. Nieuw onderzoek toont dat maar liefst 89 procent van alle bedrijven inmiddels een Project Management Office heeft – een scherp groeipunt ten opzichte van tien jaar geleden (ppm.express). Toch wordt de toegevoegde waarde nog vaak onderschat of verkeerd begrepen, constateert Bekker: “Onbekend maakt onbemind.”
Van toevalstreffer tot vakidioot
Bekkers carrière begon “per ongeluk”: als directiesecretaresse belandde zij in 2011 in een gecombineerde rol bij Royal Bank of Scotland. Daar ontdekte zij een PMO “met vaste templates, strakke overlegstructuren en serieus mandaat”. Het smaakte naar meer. Veertien jaar, een recessie, een pandemie en een handvol sectoren later noemt ze zichzelf “die-hard PMO”: iemand die bewust in de faciliterende rol blijft, “de mouwen opstroopt” en “in de modder naast het team staat”.
Die zelfbenoemde vakidioten zijn schaars, waarschuwt ze. De meeste collega’s zien PMO als opstapje naar project- of programmamanagement, of worden gedegradeerd tot agendabeheer. “Maar een goed PMO is een paraplu die de baleinen bundelt – niet de notulist.”
Drie PMO-persona’s volgens Maud
Volgens Maud zijn er drie typen PMO. Er is de administratieve PMO (ook wel Project Support genoemd), de doorgroeier en de die-hard.
De administratieve PMO regelt vooral ruimtes en notuleert bij vergaderingen. De valkuil bij deze rol is dat deze vaak niet serieus wordt genomen.
De doorgroeier is deze fase allang voorbij en mag met recht een projectmanagementexpert genoemd worden. Deze medior PMO is alleen wel schaars. Dat komt omdat ze eigenlijk bezig zijn om zelf projectleider te worden en het vak verlaten zodra ze de kans krijgen.
De laatste PMO’er is die van de die-hard. Deze heeft gekozen voor het vak, is er goed in en daarmee onmisbaar in ieder project. Dit type bewaakt ritme, data en teamwelzijn. Toch is er hier vaak een stigma – namelijk dat van het eerste type. Het helpt daarbij niet dat alle rollen PMO genoemd worden.
“Alle intakes van de afgelopen tien jaar beginnen met dit in het achterhoofd,” zegt Bekker. “Pas als ik duidelijk maak tot welke categorie ik behoor, snapt men waarvoor ik ingehuurd word.”
Rust, ritme, cadans – de menselijke kant
“Ik zoek altijd eerst uit bij wie ik moet zijn om informatie te halen, en waar ik moet stampvoeten als het vastloopt.” – Maud Bekker
Voor Bekker is PMO allereerst mensenwerk. Snel een informeel netwerk vlechten hoort bij dag één. Daarna volgt de cadans: vaste weekstarts, voorspelbare rapportagemomenten, visuele dashboards. Waar die kaders ontbreken, ziet zij teams “rennen zonder gezamenlijk doel, met elk hun eigen eilandje”.
Onderzoek onderbouwt haar observatie. Harvard Business Review citeert een Gartner-prognose dat twee derde van alle PM-rollen tegen 2026 opnieuw wordt vormgegeven om juist dit soort verbindende competenties te verankeren. En in een brede literatuurstudie blijkt emotionele intelligentie de sterkste voorspeller van teambetrokkenheid in projectsituaties (PMC).
Grenzen trekken: “Huur anders een secretaresse”
Het bekendste misverstand over PMO’s kreeg Bekker te horen toen ze een collega met sabbatical verving. De overdracht bestond uit één zin: “Hier kun je vergaderkamers boeken.” Bekker confronteerde de programmamanager ter plekke: “Als dit alles is, huur dan een secretaresse – die is goedkoper.” Het werkte; het team besefte dat PMO-werk niet over zaaltjes gaat, maar over samenhang en risicobeheersing.
Grenzen bewaken is ook een advies aan junioren. “Je bent soms te lief,” zei ze onlangs tegen haar mentee. “Zeg ‘nee’ tegen klusjes die jouw waarde verminderen.”
Welzijn boven werklast
Dat PMO’s soft skills én weerbaarheid nodig hebben, blijkt ook uit de jongste enquête van de Association for Project Management: 72 procent van voltijds projectprofessionals zegt dat hun hoofdproject de mentale gezondheid schaadt (APM). Bekker herkent het: “Ik lig ’s nachts te bedenken hoe iets beter kan.”
Ze pleit daarom voor een cultuur waarin PMO’s niet alleen deadlines bewaken, maar ook de werkdruk meten en gesprekken over welzijn faciliteren. Gartner noemt employee wellbeing inmiddels een strategische topprioriteit voor 2025.
Agile, AI en de opmars van het Value Management Office
Bekker werkt tegenwoordig net zo lief in Jira als in MS Project. “Ik heb complete roadmaps in Jira gezet en van daaruit de rapportages geconsolideerd – totaal andere tooling, zelfde principe: transparantie.”
Die technische slag sluit aan bij een breder veld. PMI rapporteert dat hybride (klassiek + agile) aanpakken inmiddels bij 57 procent van de organisaties de norm zijn (pmi.org). Volgens KPMG groeit tegelijk de vraag naar PMO’s die portfoliowaarde meten in plaats van puur kosten (KPMG Assets), een ontwikkeling die in de literatuur al “Value Management Office” heet.
De meetbare winst van een volwassen PMO
Uit PM Solutions’ jaarlijkse State-of-the-PMO-rapport blijkt dat organisaties met een volwassen PMO 62 procent meer succesvolle projecten en 60 procent betere on-time/on-budget scores rapporteren dan degenen zonder. Bovendien heeft inmiddels 82 procent van de middelgrote en grote ondernemingen een PMO op VP-niveau of hoger – een signaal dat de functie naar strategisch niveau verschuift.
Bekker ziet dezelfde trend: “Ik kan nu tegen executives zeggen: ‘Zo gaan we het doen, want dit werkt’ – en ze knikken.”
Levenslessen uit de modder
-
Bouw je netwerk voordat je rapportage nodig hebt.
-
Stel grenzen. “Anders verzand je in klusjes,” zegt Bekker.
-
Visualiseer. Slides die een projectleider laten “shinen” zijn haar grootste voldoening.
-
Blijf leren. Scrum-Mastercertificaat, IPMA-D en “boeken over projectmanagement in een agile omgeving” houden haar scherp.
Waarom we PMO’s zichtbaarder moeten maken
“We zijn veel meer dan een facilitair bureau. Wij doen het werk waar projectleiders een broertje-dood aan hebben.” – Maud Bekker
Toch blijft het geloof in de toegevoegde waarde fragiel. 18 procent van de organisaties vraagt zich volgens PM Solutions nog steeds af óf een PMO wel loont. Dat ligt volgens Bekker aan een “alfamannetjescultuur” waarin structuur als bedreiging wordt gezien.
Haar oplossing: collectieve zichtbaarheid. “We moeten meer lawaai maken. Deel kennis, verenig je, toon data én verhalen,” zegt ze.
Slot: de kunst van het onzichtbare resultaat
Projecten falen zelden aan ambitie, maar vaak aan samenhang. Tussen governance en people skills zit een gat dat jaren werd gevuld door toevalstreffers. Bekkers carrière laat zien dat een volwassen PMO dat gat systematisch kan dichten – én menselijk kan houden.
Als de branche erin slaagt die boodschap breed te delen, is de PMO straks niet langer het ondergeschoven kindje, maar – zoals Bekker het verwoordt – “de paraplu die alles samenbrengt, zodat anderen kunnen schitteren.”
Door de cijfers, de cadans én het stampvoeten heen schuilt zo een eenvoudige waarheid: zonder de mensen die stilte in de storm brengen, blijft zelfs het beste plan een papieren tijger.
