Interview

Jan-Willem Rulkens noemt zichzelf een man zonder franje. Hij begon in 2005 met rapportages en voortgangsoverzichten, in een tijd dat PMO vooral werd geassocieerd met lijstjes en templates. “Ik zette de statistieken op, maakte rapportages voor het programmamanagement, en zag hoe mensen rust kregen als de cijfers klopten,” zegt hij. “Niet om te registreren om het registreren, maar om besluiten mogelijk te maken.” Het tekent zijn nuchtere blik: data zijn pas waardevol als ze leiden tot actie. In zijn woorden verschuift een PMO dan van ‘iets bijhouden’ naar ‘iets betekenen’.

Van lijsten naar besluiten

Wat hem drijft, is het moment waarop een stuurgroep aan tafel zit en je met drie scenario’s een keuze afdwingt. “Je kunt eindeloos praten over prioriteiten, maar als je de doorstroming van werk niet ziet, als je WIP niet begrenst, verandert er niets. Ik wil het gesprek op gang brengen met feiten. Dit is de capaciteit, dit zijn de afhankelijkheden, hier zit het risico. Als we A versnellen, loopt B uit; als we B laten staan, raakt de benefits-case van C.” Hij is daarbij geen roeper aan de zijlijn. Hij organiseert een kort, vast ritme van afstemming, met duidelijke eigenaars en een dun maar stevig escalatiepad. “Soms moet je vooral zorgen dat mensen elkaar echt spreken in plaats van weg te glijden in CC-mailtjes. Met een wekelijks portfolio-overleg, een visueel overzicht van vraag versus capaciteit en een actielijst die wél dichtloopt, ga je als organisatie lopen.”

De kern van een sterk PMO is volgens hem tegelijk simpel en veeleisend. Simpel, omdat het gaat om ritme, zuivere stuurinformatie en consequente opvolging. Veeleisend, omdat je dat in de breedte moet kunnen leveren: risico’s, change, financials, resources, benefits. “Een PMO dat alleen de planning bijhoudt, mist de kans om echt te helpen sturen.” In organisaties zonder PMO ziet hij steeds dezelfde patronen: krappe planningen, mensen die op twee projecten tegelijk vollopen, leermomenten die niet worden vastgelegd en dus bij het volgende project opnieuw pijn doen. “Zonder structuur en borging herhalen de fouten zich. Dan voelt het alsof projecten ‘tegenzitten’, terwijl het in feite organisatiegedrag is.”

Technologie helpt, maar is geen wondermiddel. “AI gaat data bijeenbrengen en ruis wegnemen, je komt sneller tot zuivere analyses. Maar als je een slechte vraag stelt, krijg je een snel, slecht antwoord. De kwaliteit van je vraag is belangrijker dan ooit.” Daarom koppelt hij dashboards altijd aan een hypothese: wat verwachten we te zien, welke afwijking is echt relevant, welke beslissing volgt hierop. Rapportages zijn in zijn ogen geen eindproduct, maar een service die het gesprek richt. “Een goed overzicht vertelt waar je moet kijken, niet alles wat er te zien is.”

De volwassenwording van PMO

De échte verschuiving ziet hij in de rolopvatting. “De uitvoerende PMO-taken blijven. Alleen: organisaties die het spel winnen, zetten PMO óók strategisch in.” In die rol is PMO sparringpartner van projectmanager én business. Niet om dikke documenten te maken, maar om aannames expliciet te maken en opties naast elkaar te leggen. “Je helpt bij portfoliokeuzes: waar levert de volgende euro de meeste waarde op, wat zet je stil, wat schuif je door, welke afhankelijkheden breek je eerst open? Als je dat helder maakt, durft het management weer te kiezen.”

Dat vraagt durf en vakmanschap. Rulkens vertelt open over een misser uit het begin van zijn loopbaan. “Ik zette het risicomanagement te zwaar aan. Alles wat mis kón gaan kreeg evenveel aandacht. Dat leidde tot onrust. De les was simpel en pijnlijk: scheid impact van waarschijnlijkheid, doseer je toon. Monitoren, escaleren waar nodig, niet dramatiseren. Met dezelfde feiten kun je óf verlammend óf richtinggevend zijn.” Het is een herkenbaar PMO-dilemma: je ziet meer dan de rest, dus je voelt verantwoordelijkheid. Maar wie alles benadrukt, benadrukt niets. Het vraagt timing, taalgevoel en de discipline om kort te blijven.

Voor jonge PMO’ers die worstelen met prioriteiten heeft hij een praktisch anker: verwachtingsmanagement. “Ik stel altijd drie vragen. Wat is de definition of done. Hoe wil je dat ik opgelever?. Wanneer moet het écht af. Meestal is dat niet ‘gisteren’.” Door dat gesprek te voeren, wordt impliciete druk expliciet en ontstaan eerlijke ruilen in de planning. Het is de stap van ‘werk aannemen’ naar ‘vraag helder maken’. Ontwikkeling loopt ondertussen over twee sporen: het projectvak (PRINCE2, IPMA, MSP, benefits-denken, governance) en het domein (energie, zorg, financiële sector, overheid). “Je moet de business kunnen duiden. Anders word je procesbewaker in plaats van besluitondersteuner.”

Vakmanschap in de praktijk

In de praktijk kiest hij voor een korte cadans boven grote rituelen: een strak weekritme, kleine betrouwbare leveringen, en duidelijke ingestoken governance. “Beter een dun raamwerk dat iedereen begrijpt dan een dikke beschrijving waar niemand naar kijkt. Als het spannend wordt, wil je dat mensen weten wie ze bellen.” Visualisatie helpt daarbij: een kaart dat de doorstroming laat zien, een eenvoudige burn-up per initiatief, en een resource-view die niet perfect is, maar wél beslisbaar. “Perfecte data bestaan niet. Beslisbare data wel.”

De verschuiving van ontzorgen naar adviseren vat wat hem betreft de volwassenwording samen. Ontzorgen blijft fijn, maar als je alleen ontzorgt, voeg je pas aan het einde waarde toe. Adviseren betekent dat je vroeg in het proces aan tafel zit: je wijst op afhankelijkheden, maakt keuzes zichtbaar en benoemt de prijs van níet-doen (Cost of Delay). Dat vraagt vertrouwen en dat moet je verdienen. “Door consequent te leveren, neutraal naar de cijfers te kijken en oog te hebben voor de mens. Je beïnvloedt niet met tabellen, je beïnvloedt met hoe je die tabellen uitlegt.”

Hij ziet ook een bredere opdracht. In Nederland is PMO allang geen nieuw beroep meer, maar nog te vaak onduidelijk in de beeldvorming. “PMO’ers worden soms op simplistische taken gezet, terwijl de echte waarde elders ligt. Laat zien dat je doorstroming verhoogt, faalkosten verlaagt en besluitvorming versnelt, dan verandert de blik.” Communities en kennisdeling zijn daarbij geen bijzaak, maar randvoorwaarde. Door ervaringen te delen, groeit het vak in volwassenheid en stijgt de lat voor iedereen.

Aan het einde van het gesprek keert hij terug naar de kern. Geen franje, wel effect. “Als je als PMO het ritme borgt, de stuurinformatie zuiver houdt en keuzes scherp maakt, gebeurt er iets met een organisatie. Mensen krijgen weer overzicht, teams krijgen weer lucht, en management durft weer te kiezen. Dat is waar ik het voor doe.” Minder ruis, meer richting: van lijsten naar besluiten, van ontzorgen naar adviseren, en uiteindelijk van losse projecten naar een portfolio dat aantoonbaar waarde levert.