Interview Sandra Bruinekreeft

Sommige gesprekken voelen vanaf het begin anders. Niet omdat de woorden spectaculair zijn, maar omdat er ruimte ontstaat. Ruimte om te denken, om te twijfelen, om reflecteren en te sparren. Het gesprek met Sandra Bruinekreeft is zo’n gesprek. Ze komt niet binnen met grote claims of stoere functietitels. Ze komt binnen met aandacht. En misschien is dat wel precies waar dit hele verhaal over gaat.

Wanneer ik haar vraag wie ze is en hoe ze in het PMO-vak terecht is gekomen, krijg ik geen strak carrièreverhaal. Geen rechte lijn. Het is eerder een beweging. Van ondersteuning naar betrokkenheid. Van regelen naar begrijpen. Van doen wat gevraagd wordt naar zien wat nodig is. Ze begon zestien jaar geleden in het ondersteunende vak, in rollen die in Nederland allerlei namen kennen: directiesecretaresse, projectondersteuner, projectsecretaris. Het soort functies dat vaak onderschat wordt, maar waar je best omschreven kan worden als het kloppend hart van een organisatie.

Wat opvalt is dat haar ontwikkeling niet is ingegeven door ambitie in de klassieke zin. Niet “Ik wil hogerop”, maar “Ik zie hier iets gebeuren waar ik onderdeel van wil zijn”. Een intrinsiek verlangen naar betekenis. Vanuit die ondersteunende rollen schoof ze steeds dichter tegen verandering en projecten aan. Eerst uitvoerend. Later inhoudelijk. Uiteindelijk structureel. PMO was geen eindstation, maar een logisch gevolg.

Haar eerste projectervaringen waren, zoals ze zelf zegt, vooral ad hoc. U vraagt, wij draaien. Planningen bijhouden, actielijsten beheren, zorgen dat dingen niet vergeten werden. Maar juist daar ontstond haar eerste belangrijke inzicht. De rol was nergens echt gedefinieerd. Verwachtingen werden niet uitgesproken. En als niemand zegt wat je rol is, dan word je vanzelf alles en niets tegelijk.

Ze deelt de lessen die ze hieruit trok: rolzuiverheid en positionering zijn essentieel voor PMO. Niet als theoretisch concept, maar als dagelijkse realiteit. Want als je niet zelf aangeeft wat je wel en niet bent, doet de omgeving dat voor je. En zelden in je voordeel.

Wat haar manier van werken typeert, is dat ze PMO nooit ziet als iets statisch. PMO is geen vast pakket taken. Het is een functie die betekenis krijgt in relatie tot de context. De ene projectmanager heeft behoefte aan strakke rapportages en overzicht. De ander zoekt juist iemand die verbindt, die stakeholders aan elkaar knoopt, die aanvoelt waar spanning zit voordat die wordt uitgesproken. Goed PMO-werk begint met kijken. Niet naar het sjabloon, maar naar de situatie.

Daarvoor heb je analytisch vermogen nodig, zegt ze. Zien wat er gebeurt, maar vooral ook wat er níet gebeurt. Communicatieve kracht, om te weten wanneer je iets moet zeggen en wanneer juist niet. En organisatiesensitiviteit, om te begrijpen hoe besluiten echt tot stand komen. Niet op papier, maar in de wandelgangen, in stiltes, in kleine signalen.

Wat ze beschrijft is niet vaag te vaag. Het is juist messcherp. PMO als vak waarin inhoudelijke scherpte en menselijke subtiliteit elkaar versterken. Niet óf-óf, maar én-én. En misschien is dat de reden dat haar antwoord op de vraag wat ze het mooiste vindt aan PMO zo blijft hangen.

Ze zegt dat het mooiste van het vak voor haar zit in de nabijheid tot inhoud en besluitvorming, zonder zelf formeel eindverantwoordelijk te zijn. Die positie maakt haar benaderbaar. Mensen delen makkelijker wat er echt speelt. Niet omdat ze niets te verliezen hebben, maar omdat ze zich gezien voelen. PMO als vertrouwenspositie. Niet vrijblijvend, maar veilig.

En dan komt ze bij een zin die ik in veel organisaties eigenlijk te weinig hardop hoor: ze draagt geen eindverantwoordelijkheid, maar wel verantwoordelijkheid. Terwijl ik dat hoor, betrap ik mezelf op een reflex: dit is precies het misverstand waar PMO’ers steeds tegenaan lopen. In veel projectomgevingen is verantwoordelijkheid een soort muntje dat alleen hoort bij wie “de naam onder het besluit” zet. De rest is ondersteunend, dus blijkbaar ook vrijblijvend. Maar zo werkt het niet. Niet in de praktijk. Niet in de dynamiek van echte projecten.

Ik vraag bij haar door op dat punt, omdat het interessant schuurt. Wat wat ben je dan? Trusted advisor, raadsvrouw, iemand die impliciet stuurt zonder formele macht? Maar aan wie leg je dan verantwoording af? Hoe voorkom je dat je invloed groot is, maar je aanspreekbaarheid klein? Of andersom: dat je wél overal op wordt aangesproken, maar nergens mandaat hebt?

Sandra kiest haar woorden zorgvuldig. Ze noemt het een samenspel met de project- of programmamanager. En dat samenspel gaat niet alleen over “samenwerken”, maar over afstemmen: wanneer stuur je, wanneer adviseer je, wanneer moet je juist ruimte laten? En vooral: je stemt de sensitiviteit en aanpak af met de directe eindverantwoordelijke. In projecten is dat de project- of programmamanager. In bedrijfsvoering kan dat een HR-manager zijn of directie. Want het gaat uiteindelijk om mensen. En zonder mensen geen project, geen organisatie, geen resultaat.

Wat ik daarin hoor en dit is mijn interpretatie als interviewer is dat zij verantwoordelijkheid niet koppelt aan hiërarchie, maar aan impact. Als jij als PMO structuur aanbrengt, ritme installeert, risico’s zichtbaar maakt, besluitvorming voorbereidt, dan beïnvloed je het resultaat. Misschien niet door de eindbeslissing te nemen, maar wel door de kwaliteit van die beslissing te bepalen. In veel projecten is PMO degene die het verschil maakt tussen “We voelen dat het misgaat” en “We kunnen aanwijzen waar het misgaat”. Dat is verantwoordelijkheid.

En toch is dat een lastige plek. Omdat het vak daarmee tegelijk krachtig én kwetsbaar wordt. Krachtig, omdat je invloed hebt. Kwetsbaar, omdat invloed zonder expliciete afspraken gemakkelijk wordt afgeschoven. Dan ben je ineens de bliksemafleider voor alles wat niet loopt: “Had PMO dat niet moeten zien?” Of je wordt juist genegeerd: “Jij bent er voor de administratie, toch?” Beide zijn manieren waarop organisaties zichzelf in de voet schieten.

Sandra lijkt die valkuil te onderkennen, want ze legt de nadruk op positionering en verwachtingsmanagement. Ik hoor tussen de regels door: verantwoordelijkheid begint bij het expliciet maken van je rol. Niet in een functiebeschrijving die niemand leest, maar in het dagelijkse gesprek. Wat lever ik op? Wat bewaak ik? Wanneer trek ik aan de bel? En hoe doen we dat zó dat het projectteam er beter van wordt in plaats van “meer gedoe” ervaart?

Wat ik persoonlijk sterk vind, is dat ze verantwoordelijkheid niet verward met controle. Ze zegt niet: “PMO moet overal bovenop zitten.” Ze zegt: “PMO moet acteren waar het schuurt.” Dat is iets anders. Dat vraagt volwassenheid. Het vraagt ook de moed om soms ook níet te handelen, terwijl iedereen “actie” wil. Ze noemt dat zelf later in het gesprek als terugkerende fout die haar ook parten speelt: te snel handelen, meteen in oplossingen schieten. En precies die zelfreflectie maakt haar visie geloofwaardig. Want wie verantwoordelijkheid serieus neemt, weet ook: mijn neiging om te fixen kan óók schade doen als ik niet eerst snap wat er speelt.

Wanneer ze uitlegt dat PMO direct invloed heeft op kwaliteit, samenwerking en voortgang, zegt ze er meteen bij: “Daar mag je mij gerust op aanspreken.” Dat is interessant. Het is de omgekeerde beweging van wat je vaak ziet. Veel PMO’ers zoeken erkenning, maar deinzen terug voor aanspreekbaarheid. Sandra koppelt die twee juist aan elkaar. Erkenning zonder aanspreekbaarheid is decoratie. Aanspreekbaarheid zonder erkenning is uitbuiting. De volwassen plek zit ertussenin: duidelijk zijn over je bijdrage én bereid zijn om daarop beoordeeld te worden.

En dan komt er nog iets bij: het menselijke aspect. Want als PMO ben je vaak degene met wie mensen wél praten. Ze noemen je niet bedreigend, je zit er “naast”, je hebt geen formele macht. Daardoor hoor je dingen. Signalen, zorgen, irritaties. En dan ontstaat verantwoordelijkheid op een ander niveau: wat doe je met wat je hoort? Wanneer breng je het in? Hoe bescherm je vertrouwelijkheid zonder te verzuipen in geheimen? Hoe zorg je dat je geen doorgeefluik wordt van roddel, maar een katalysator van verbetering?

Ik vraag me tijdens het gesprek hardop af of organisaties dit wel doorhebben: dat PMO niet alleen een rol is, maar ook een soort sociale infrastructuur. Een kanaal waarlangs waarheidsgetrouwe informatie stroomt. Terwijl als dat kanaal er niet is, zoekt de waarheid een andere weg. Vaak via frustratie, via passief verzet, via “we zien wel”.

Als we daarna praten over projecten zonder PMO, blijft ze nuchter. Niet elk project heeft het nodig. Sommige teams redden zich prima. Maar zodra projecten complexer worden, meer stakeholders krijgen, meer lagen, meer belangen, zie je hetzelfde patroon ontstaan. Informatie versnippert. Besluiten worden ad hoc genomen. Risico’s worden te laat gezien. Het overzicht verdwijnt niet in één klap, maar als water dat langzaam wegloopt uit een lekke emmer. En ineens zit iedereen te kijken: “asjemenou?”

PMO brengt dan iets ogenschijnlijk eenvoudigs, maar fundamenteels: samenhang. Ritme. Transparantie. Niet door harder te werken, maar door vooruit te kijken en terug te redeneren. Wat betekent deze keuze straks voor capaciteit? Waar knelt het over drie maanden? Wat wordt nu vergeten omdat iedereen in de waan van de dag zit?

Door de jaren heen is haar rol zelf ook veranderd. Van uitvoerend naar adviserend. Van zelf doen naar laten doen. Van vandaag naar morgen. Waar ze vroeger alles oppakte, brengt ze nu mensen samen. Belegt ze acties. Geeft ze richting. Ze beschrijft het bijna terloops, maar het is een klassieke volwassenwording van het vak. Operationeel blijven acteren, maar ook tactisch en strategisch bijdragen.

Wat haar zichtbaar energie geeft, is de ontwikkeling van PMO als community. Branche-overstijgend. Lerend. Delend. Ze praat over initiatieven waarin PMO’ers elkaar opzoeken, kennisdelen, sessies organiseren, elkaar ontmoeten. Niet om hetzelfde te worden, maar om sterker te worden. Ze noemt zelfs concreet een geplande ontmoeting op 26 maart 2026 van het PMO Connect initiatief waaraan ze actief bijdraagt. Zulke bijeenkomsten doen iets: het maakt van “ooit” ineens “echt”.

Als ik haar vraag naar het verschil tussen een goede en een uitstekende PMO, komt ze uit bij eigenaarschap. Initiatief nemen. Durven kiezen. Een positie innemen, ook als dat spannend is. Niet blijven staan waar je staat omdat het veilig voelt. En als ze haar jongere zelf één tip zou mogen geven, is het deze: heb vertrouwen in je toegevoegde waarde. Spreek je uit. Adviseer eerder dan dat je alleen uitvoert.

Dat laatste resoneert voor mij als interviewer, omdat het een bijna universele PMO-wond raakt. Veel mensen in dit vak weten allang wat er nodig is, maar houden zich stil. Niet omdat ze niets zien, maar omdat ze denken dat ze “niet aan zet” zijn. Sandra zegt eigenlijk: als je ziet dat iets misgaat en je zegt niets, dan is dat óók een keuze. En dan draag je daar ook verantwoordelijkheid voor. Zeker als professional.

Aan het einde van het gesprek blijft vooral één beeld hangen. PMO is geen spreadsheet-jungle. Het zijn geen dashboard wizards. Het is geen rapportagecyclus. PMO is mensenwerk. Het zit in aandacht. In timing. In kleine menselijke dingen die bepalen of een project soepel loopt of vastloopt.

En in dat mensenwerk kiest Sandra een volwassen positie: dichtbij genoeg om te horen wat er echt speelt, en stevig genoeg om er iets mee te doen. Dat is geen bijrol. Dat is vakmanschap.